Bayangkan tubuh manusia yang sehat. Kesehatan yang langgeng tidak dibangun dari satu jenis asupan saja, melainkan dari keseimbangan—antara protein, karbohidrat, lemak, serat, vitamin, dan mineral. Tidak ada satu unsur pun yang boleh mendominasi secara berlebihan. Terlalu banyak karbohidrat mungkin memberi energi cepat, tetapi miskin nutrisi. Terlalu banyak lemak menimbulkan risiko kesehatan. Bahkan protein berlebih pun tidak otomatis menjadikan tubuh lebih sehat.

Keseimbangan ini tidak hanya soal apa yang kita konsumsi, tetapi juga bagaimana kita hidup. Tubuh tidak dirancang untuk terus diam, tetapi juga tidak untuk terus berlari tanpa henti. Aktivitas fisik, olahraga, istirahat yang cukup, dan ritme hidup yang teratur adalah bagian dari strategi menjaga kesehatan. Dalam kondisi yang seimbang inilah kesehatan mental juga lebih terjaga.

Logika yang sama berlaku bagi organisasi—terutama perguruan tinggi. Sebagai institusi pengetahuan, perguruan tinggi juga “mengonsumsi” kebijakan. Kampus menyerap berbagai gagasan, tekanan, dan tuntutan untuk diolah menjadi arah strategis. Di sinilah pentingnya keseimbangan. Kebijakan yang terlalu berat di satu sisi—terlalu “berlemak”, terlalu “berkarbohidrat”, atau terlalu “berprotein”—tidak akan menyehatkan institusi.

Perguruan tinggi juga tidak bisa terus-menerus “berlari”. Bahkan maraton memiliki batas. Tidak ada strategi yang sehat jika institusi dipaksa bergerak tanpa jeda refleksi. Dalam konteks organisasi, jeda bukan kemunduran, melainkan bagian dari upaya menjaga ketahanan jangka panjang.

Kebijakan tinggi kalori, rendah nutrisi

Dalam lanskap pendidikan tinggi hari ini, tantangan terhadap keseimbangan semakin nyata. Peringkat global, peningkatan pendapatan, dan respons terhadap logika pasar sering tampil sebagai indikator keberhasilan yang paling terlihat. Semuanya tampak berkilau. Namun, sebagaimana adagium lama mengingatkan, tidak semua yang berkilau adalah emas.

Sebagian kebijakan yang lahir dari dorongan tersebut dapat dianalogikan sebagai “tinggi kalori, rendah nutrisi”. Mengejar peringkat, misalnya, dapat meningkatkan reputasi dalam jangka pendek, tetapi jika menjadi satu-satunya orientasi dapat berisiko mengaburkan misi pendidikan. Orientasi pada pendapatan juga penting untuk keberlanjutan, tetapi jika tidak diimbangi dengan nilai akademik dan sosial, arah institusi dapat bergeser. Logika pasar pun relevan, tetapi tidak boleh menjadi satu-satunya kompas yang menuntun jalan.

Simon Marginson (2016; 2026) menegaskan bahwa pendidikan tinggi memiliki dimensi sebagai global common good yang tidak dapat direduksi menjadi komoditas ekonomi semata. Stefan Collini (2012) mengingatkan bahwa universitas tidak hanya dinilai dari kontribusi ekonominya, tetapi juga dari perannya dalam kehidupan intelektual dan publik. Martha Nussbaum (2016) mengkritik kecenderungan pendidikan yang terlalu tunduk pada logika pasar karena berpotensi mengikis kemampuan kritis dan kemanusiaan. Di sisi lain, Ronald Barnett (2011) melihat universitas sebagai entitas yang kompleks—epistemik, sosial, dan moral sekaligus. Karena itu, dominasi satu logika tunggal justru bertentangan dengan hakikat universitas itu sendiri.

Lebih jauh, Brooks dan Lamb (2026) menunjukkan bahwa perguruan tinggi tidak pernah netral dalam membentuk manusia. Kampus sejatinya membentuk karakter mahasiswa melalui nilai, praktik, dan budaya yang dibangun. Ketika orientasi kebijakan perguruan tinggi menyempit, karakter yang terbentuk pun ikut tergerus menjadi dangkal.

Kepemimpinan bernutrisi

Jika keseimbangan adalah prasyarat kesehatan institusi, maka kepemimpinan adalah faktor penentunya. Kepemimpinan yang dibutuhkan bukan sekadar responsif, tetapi reflektif dan mampu melihat persoalan hingga ke akar. Pemimpin perguruan tinggi harus mampu membaca kompleksitas, menimbang prioritas, dan membuka ruang bagi perbedaan. Dalam kerangka adaptive leadership, Ronald Heifetz (1998) menekankan pentingnya kemampuan mengelola ketegangan antar kepentingan, bukan sekadar memilih jalan yang paling mudah.

Lebih dari itu, yang dibutuhkan adalah kepemimpinan berbasis karakter. Simon Sinek (2009) mengingatkan bahwa kepemimpinan yang efektif selalu dimulai dari why—tujuan dan nilai yang menjadi fondasi arah organisasi. Tanpa kejelasan ini, kebijakan mudah kehilangan orientasi normatifnya.

Perguruan tinggi tidak hanya mengelola sistem, tetapi juga membentuk manusia. Karena itu, kepemimpinan di dalamnya tidak bisa dilepaskan dari dimensi moral. Jika pemimpinnya kehilangan kepekaan nilai, kebijakan pun berisiko kehilangan arah. Sebaliknya, kepemimpinan yang berakar pada nilai mampu menjaga keseimbangan antara tuntutan pragmatis dan misi pendidikan.

Namun, komitmen pada nilai bukanlah hal yang mudah. Dalam praktik, pilihan yang mudah sering kali lebih menggoda dibandingkan pilihan yang benar. Karena itu, pemimpin perguruan tinggi dituntut untuk hadir secara utuh—baik fisik maupun pikiran—untuk berkontribusi secara intelektual, moral, dan konsisten dalam tindakan.

Di sinilah disiplin menjadi kunci. Sebagaimana tubuh yang sehat membutuhkan disiplin dalam makan, bergerak, dan beristirahat, perguruan tinggi pun membutuhkan disiplin dalam memilih kebijakan. Disiplin untuk tidak sekadar memilih yang menarik, tetapi yang bernutrisi. Disiplin untuk menjaga keseimbangan, bahkan ketika godaan untuk menyimpang begitu besar. Sinek (2014) juga menekankan bahwa kepercayaan dalam organisasi dibangun melalui konsistensi tindakan. Tanpa disiplin, konsistensi rapuh, dan arah institusi mudah bergeser tanpa disadari.

Pada akhirnya, menjaga keseimbangan bukan berarti menolak peringkat, pendapatan, atau pasar. Semuanya tetap penting, tetapi harus ditempatkan secara proporsional. Perguruan tinggi yang sehat adalah yang mampu menimbang matang, bukan sekadar mengejar apa yang dianggapnya perlu diraih.

Sebab, pengelolaan perguruan tinggi bukan hanya tentang capaian angka-angka yang dapat diukur, tetapi juga mencakup usaha untuk merawat akal, membentuk karakter, dan menjaga arah peradaban. Selayaknya tubuh yang sehat, perguruan tinggi dibangun bukan dari keputusan sesaat, melainkan dari pilihan-pilihan kecil yang konsisten—yang mungkin tidak selalu populer, tetapi tetap dijalankan sebagai wujud kesetiaan merawat nilainya.

 

Referensi:

• Barnett, R. (2011). Being a university. Routledge.
• Brooks, E., & Lamb, M. (2026). Ten reasons why colleges and universities should educate character. Journal of Moral Education. Advance online publication. https://doi.org/10.1080/03057240.2026.2624852
• Collini, S. (2012). What are universities for? Penguin Books.
• Heifetz, R. A. (1998). Leadership without easy answers. Harvard University Press.
• Marginson, S. (2016). Higher education and the common good. Melbourne University Press.
• Marginson, S. (2026). Global higher education in times of upheaval: On common goods, geopolitics and decolonization. Bloomsbury Academic.
• Nussbaum, M. C. (2016). Not for profit: Why democracy needs the humanities. Princeton University Press.
• Sinek, S. (2009). Start with why: How great leaders inspire everyone to take action. Portfolio.
• Sinek, S. (2014). Leaders eat last: Why some teams pull together and others don’t. Portfolio.

 

 

Baca Artikel lain kami:

• Melatih Berpikir Induktif (11 Juli 2023)
• Menata Hati dengan Husnuzan dan Keimanan pada Takdir (2 Maret 2026)

 

Ikuti kami di media sosial.